Marcelo Blechman, socio de Olivia
Un estudio realizado en seis industrias chilenas demostró que menos de la mitad de los trabajadores y trabajadoras dijo sentirse identificado con el propósito de sus empresas. En algunos casos, esa vinculación se reducía incluso a niveles mínimos. Y es que la percepción de que a través de nuestras labores estamos dejando una huella en el mundo es, cada vez más, un factor influyente en el mercado laboral.
Si antes un plan de carrera, beneficios como seguros complementarios o becas, podían atraer al mejor talento; hoy, una buena propuesta de valor; espacios de flexibilidad para conjugar la vida personal con los objetivos profesionales; o la adecuada comunicación de los impactos sociales, ambientales y de gobernanza de las organizaciones, se han vuelto relevantes.
El viejo axioma de “ponerse la camiseta” por la empresa no depende –necesaria o exclusivamente– de cuestiones materiales, sino también de elementos simbólicos: casi la mitad de los entrevistados reconoció que el principal atributo de sus trabajos era el balance de la vida personal y profesional. Sumados, menos de un tercio de ellos escogió el plan de beneficios y la estabilidad.
Dicho de otro modo, las personas pueden incluso apostar por el cambio si no están a gusto.
Evidentemente, hay que leer estos resultados en perspectiva. Más aún en un contexto de crisis económica. Es claro que muchos colaboradores seguirán en sus puestos pese a no estar a gusto. Algunos esperarán el momento idóneo para un cambio, otros evaluarán con calma nuevas opciones. No pocos seguirán adelante, pero sin “la camiseta puesta”. Todo esto impone enormes desafíos para las organizaciones.
El impacto de esta falta de identificación con el propósito no se entiende sino en el contexto de un cambio de ciclo del mercado laboral como consecuencia del empoderamiento de las personas en su relación con las organizaciones. Pasamos del “qué puedo tomar” de mi trabajo, al “qué puedo ofrecer” para que su contribución a la sociedad sea la mejor posible. No saber leer este contexto supone un gran error, tanto para las propias empresas como para los liderazgos.
Por una parte, afectará sin duda la atracción de mejor talento, evitará mantener equipos para objetivos de largo plazo o abrirá la puerta para una rotación por sobre los niveles esperados. Por otro lado, habrá un impacto directo en los climas laborales y su productividad. Aquellas personas que no están a gusto no rendirán al nivel esperado, se alinearán o harán esfuerzos mínimos para cumplir objetivos poco desafiantes.
El riesgo mayor es propiciar un efecto contagio de esa distancia entre las expectativas personales y el propósito corporativo.
Uno de cada cuatro trabajadores entrevistados en la encuesta “La nueva realidad laboral” dijo que la principal causa de desmotivación y cansancio es su jefatura. Por encima de la falta de nuevos desafíos y el mal ambiente laboral. El nuevo escenario no solo exige de líderes capaces de mantener la productividad en las nuevas modalidades híbridas, sino también de hacerlo con apatía, humildad y cercanía.
