Cristián Lagos Contardo, Gerente División Personas y Organización de Banco de Chile
El 3 de marzo de 2020, de un día para otro, nuestra vida cotidiana cambió drásticamente por la pandemia. Desde ese mismo día resguardamos, ante todo, la seguridad de nuestra gente, implementando diversas iniciativas de autocuidado. Definimos fórmulas rápidas para seguir atendiendo, como corresponde, las necesidades de nuestros clientes.
Así, garantizamos la cadena de pagos a través de todos nuestros canales digitales y nuestra extensa red de sucursales operativas a nivel nacional. Se mantuvieron habilitadas las plataformas de atención telefónica, así como las de redes sociales. En menos de una semana el programa estaba en marcha.
Esto no hubiera sido posible si es que, como organización, no hubiéramos estado sometidos desde hace varios años a una especie de entrenamiento de alto rendimiento para trabajar colaborativamente. Nuestra historia empresarial ha sido —desde la fundación del Banco hace ya 127 años—una historia de colaboración para el progreso de Chile, generando las condiciones para el desarrollo de las personas y las empresas. Así, nuestra identidad está construida sobre sólidas bases que ha operado como condición de posibilidad para exitosas iniciativas de reconocido compromiso con Chile. De allí se desprende el duradero vínculo con nuestros clientes, la renovada experiencia digital, el querer ver la individualidad de nuestros colaboradores, los programas de voluntariados, y una extensa lista que por sus efectos nos remite a una conciencia de sostenibilidad muy temprana en nuestra larga vida como Banco.
Comprender cómo es que así resultase requiere prestar atención a cómo encauzar el comportamiento organizacional conforme los objetivos y la estrategia de negocio diseñada, de forma tal que éste se mantenga de modo coherente y consistente en el corto, mediano y largo plazo. De ser así, lo que al inicio era una novedad será parte del paisaje simbólico para ese conjunto de personas, y, por ende, quedará anclado como parte de su cultura interna. De esta manera, por ejemplo, la diversidad del talento en la organización, es el resultado de comportamientos bien concretos, soportados por decisiones, recursos y un estilo particular de convivencia interna. Como efecto, la diversidad de talentos será parte de la matriz de prácticas que dan sostenibilidad a esa empresa.
Es en esa perspectiva que situamos la colaboración como un elemento central de la sostenibilidad y como resultado de gestionar adecuadamente el comportamiento organizacional. Las palancas que se han de activar tienen relación, por ejemplo, con la atracción y desarrollo de talento, la gestión del desempeño, el estilo y las prácticas de liderazgo. Sin descuidar otras dimensiones, vale la pena indicar que el ecosistema de gobierno corporativo es una parte primordial, ineludible y estructurante del comportamiento que se busca.
Con todo, la dimensión individual es la llave. Y acá es imperioso reconocer que, instalar prácticas de colaboración, por lo general, demanda sacrificios personales importantes, y una importante cuota de humildad. Luego, convicción y perseverancia. Para conseguir que una conducta (individual o colectiva) sea espontánea, se ha de haberla convertido, después de mucho tiempo, en la forma de actuar más aprendida.
Situar a la colaboración realmente en un plano estratégico, es una elección, que, como todas, implica hacer renuncias. Se elige lo que vamos a hacer y lo que dejaremos de hacer. Así, colaboración incluye abandonar el sostén a los líderes caudillistas, a los equipos con agenda propia, a los jefes adictos a la egolatría, a los ocultadores de conocimiento, etcétera. Y se moviliza la gestión interna hacia la mirada en el propósito, la co-elaboración de soluciones, el liderazgo al servicio del otro, la transparencia para compartir conocimientos, la humildad frente al propio error, la consideración con el error ajeno, entre muchas otras cosas.
Pese a que ya resulta habitual que las organizaciones reconozcan en la transformación cultural algo central de su estrategia, es imperativo ocuparse de las consecuencias al elegir un determinado tipo de comportamiento organizacional. Para el Banco de Chile hizo una gran diferencia el que se haya elegido colaborar.
Se podría decir que hemos podido enfrentar la contingencia sin abandonar la agenda estratégica transformadora, en lo digital, en la productividad y en nuestro profundo compromiso con Chile. Pero sería un error. Más bien hemos honrado nuestro propósito, nuestra estrategia y nuestra vocación de poner a la persona en primer lugar. Y ahí estaba el espacio colaborativo, por encima de la lógica unívoca vertical, el celo por la exclusividad para opinar como experto, y el espejismo autocomplaciente. El que sea un espacio, y no un estado, es lo que lo mantiene actualizado.
