Covid-19 ha forzado cambios en el lugar de trabajo que ilustran el valor de la flexibilidad y crean una oportunidad para un cambio permanente señaló un nuevo estudio de Bain & Company.
Covid-19 ha redefinido la forma en que trabajamos. A medida que la mayoría de los empleados de oficinas pasaron a trabajar desde casa, algunas organizaciones han utilizado el período de la pandemia para experimentar. Han probado nuevas formas de trabajo flexible, a menudo ampliando enfoques existentes que anteriormente no se habían aplicado de manera consistente o suficiente.
Desde que Covid-19 marcó el comienzo de una mayor flexibilidad, la productividad y el compromiso de los empleados han aumentado, según una encuesta reciente de Bain & Company, las personas mencionan una mayor agilidad del equipo, cero tiempos de viaje y una mejor capacidad para concentrarse en el “trabajo de pensamiento profundo” como razones de su productividad mejorada. Los empleados, en su mayor parte, han aceptado trabajar de manera flexible.
Cuando se les pregunta si les gustaría que el trabajo sea más flexible más allá de la pandemia, los empleados responden que sí. En una encuesta de más de 7,000 personas en cinco sectores industriales realizada por Six Ideas by Dexus de mayo a julio de este año, el 74% de los encuestados, independientemente de la antigüedad o el género, dijeron que estaban interesados en trabajar desde casa al menos uno o dos días por semana en promedio.
A medida que las organizaciones salen del modo de crisis y comienzan a planificar la recuperación, tienen una ventana de oportunidad para incorporar permanentemente una flexibilidad mucho mayor y más amplia, no solo trabajando desde casa, sino remodelando el trabajo del futuro con un modelo híbrido en el que los equipos están distribuidos en el hogar y el lugar de trabajo y funcionan de manera flexible de diversas formas.
Para ayudar a las empresas a hacer eso, un nuevo informe de Bain & Company describe cinco de las prácticas más efectivas observadas Australia corporativa. Se basa en los comentarios de los ejecutivos y otros líderes sobre las soluciones prácticas que están utilizando en este momento para respaldar la flexibilidad.
Mejor práctica n° 1: garantizar que la flexibilidad sea flexible
En julio, la mayoría de los estados australianos estaban en camino de levantar aún más las restricciones, pero la cuarentena de Melbourne y el aumento de los casos de Sydney ilustraron la importancia de adoptar un enfoque más flexible. Incluso sin una fuerza impredecible como Covid-19, las organizaciones se han dado cuenta del valor de un enfoque flexible y personalizado para administrar una fuerza de trabajo distribuida.
Confíe y empodere a las personas, líderes y equipos para diseñar y negociar la flexibilidad por sí mismos: Las organizaciones con visión de futuro, durante algún tiempo, han empoderado a sus empleados para que piensen de manera creativa y negocien directamente con sus equipos y líderes para lograr un arreglo de trabajo flexible que les funcione.
Eliminar las barreras institucionales: A medida que la pandemia se afianzaba, la mayoría de las organizaciones se vieron obligadas a abandonar los procesos de aprobación preexistentes para trabajar desde casa. Muchos han visto los beneficios y continuarán con este enfoque simplificado en el futuro.
Mida y fomente la flexibilidad en general: Las organizaciones han comenzado a rastrear la flexibilidad formal e informal en el lugar de trabajo, poniendo más énfasis en esta última. Las encuestas de compromiso han preguntado a los empleados si se sienten capaces de trabajar de manera flexible y con apoyo para hacerlo. Los comentarios textuales ayudan a las organizaciones a comprender por qué las personas pueden no sentirse respaldadas para trabajar de manera flexible, lo que les permite abordar las barreras para las personas y los equipos, y mantener la flexibilidad adoptada durante el período de la pandemia.
Medir e informar de forma transparente sobre la flexibilidad aumenta la responsabilidad y la implementación: También ayuda a las organizaciones a comprender la relación entre la flexibilidad y el logro de otros objetivos organizacionales, ya sea relacionados con los clientes, las operaciones o las personas y la cultura. Esto es particularmente cierto en el caso de los objetivos de igualdad de género.
Mejor práctica n° 2: vincular la flexibilidad con la estrategia y el cliente
La flexibilidad permite una mayor agilidad organizacional y puede capacitar a los equipos para que identifiquen sus propias formas de lograr los objetivos estratégicos de una organización. Ha destacado la necesidad de identificar nuevas formas de medir la productividad y los resultados de la organización, y ha requerido que algunas organizaciones redefinan la forma en que recompensan y evalúan el desempeño. Muchos se han centrado más en los resultados y productos de la gestión del desempeño, así como en los insumos críticos, como la colaboración, que los hacen posibles.
Práctica recomendada n° 3: flexibilidad del modelo
Como resultado de Covid-19, el patrocinio de la flexibilidad organizacional se ha movido del ámbito de las personas y la cultura (RR.HH. y diversidad e inclusión, por ejemplo) a la organización en general. Cuando los ejecutivos masculinos y femeninos, los miembros de la junta y los gerentes de línea actúan como modelos a seguir, trabajando con flexibilidad ellos mismos, establecen un ejemplo importante que respalda una cultura más amplia de aceptación.
También humaniza a los líderes y disipa los prejuicios generalizados, en particular, que la flexibilidad es solo para las mujeres. Esos prejuicios pueden obstaculizar la progresión profesional y provocar sentimientos de culpa. La lección de Covid-19 es que los líderes deben modelar de manera visible acuerdos flexibles y construir métricas de flexibilidad continuas en los informes trimestrales del equipo de liderazgo ejecutivo, con el CEO responsabilizando al equipo.
Mejor práctica n° 4: Fomentar y permitir la flexibilidad del equipo
Para que las organizaciones sean verdaderamente flexibles, no es suficiente que las personas lo adopten; los equipos también deben hacerlo. Las organizaciones pueden tomar una serie de pasos para apoyar a los equipos en este viaje.
Pida a los equipos que definan la flexibilidad por sí mismos. Los equipos pueden adoptar la flexibilidad creando sus propias normas y formas de trabajar para apoyar sus objetivos. Los ejemplos pueden incluir los lunes sin reuniones, no reuniones durante el almuerzo o antes de las 9 am., o mover el cierre de la oficina. En última instancia, se trata de permitir que las personas, sus líderes y el equipo como colectivo hagan que la flexibilidad funcione para ellos.
Las mejores prácticas emergentes para los trabajadores de oficina incluyen las siguientes:
- Pregunte por la disponibilidad de los asistentes antes de programar reuniones. (Evite asumir que las personas están libres temprano en la mañana o tarde en la tarde).
- Muestre en las invitaciones del calendario si una reunión es en persona, virtual o híbrida. Para reuniones virtuales e híbridas, indique si el video está encendido o apagado (o una combinación).
- Evite las reuniones en persona en los días o horas que son populares para trabajar desde casa (los lunes y viernes, por ejemplo) para alentar a los empleados a mantener sus horarios flexibles.
- Asegure períodos libres de reuniones, como el almuerzo de 12:30 p.m. a 1:30 p.m. todos los días.
- Durante las reuniones, designe un moderador o presidente para garantizar la igualdad de voz para todos los participantes, especialmente aquellos que no están en la sala. (¡Esto puede requerir interrumpir a los interruptores!)
- Programe reuniones virtuales si uno o más miembros del equipo están trabajando desde casa.
Busque información sobre la flexibilidad en las comprobaciones de pulso: A nivel de equipo, se pueden utilizar encuestas rápidas y frecuentes de la salud del equipo (controles de pulso) para medir el compromiso de las personas con la flexibilidad. Recopilar comentarios sobre si la flexibilidad está funcionando bien o no, y luego discutirlos en vivo en reuniones de equipo semanales o mensuales, pone a los equipos a cargo de dar forma a la forma en que trabajan.
Práctica recomendada n° 5: Ayudar a las personas a trabajar de forma flexible
Proporcionar un entorno propicio para el trabajo flexible: Para muchas personas y equipos, trabajar desde casa será una forma de trabajo flexible que se adapte a ellos y se adapte a sus necesidades. Durante la fase de crisis de Covid-19, las organizaciones han apoyado el trabajo de las personas desde casa con tecnología y, en algunos casos, fondos para establecer y administrar una oficina en casa, cubriendo todo, desde sillas y escritorios hasta costos continuos de servicios públicos, como banda ancha. Asegurarse de que las personas que trabajan en casa tengan la configuración adecuada de salud y seguridad, y tengan acceso a la mejor tecnología y herramientas de colaboración en su clase, seguirá siendo fundamental. A más largo plazo, los ahorros potenciales de la reducción del espacio de oficinas podrían reinvertirse para ayudar a las personas que trabajan de forma remota.
Para otros empleados, sin embargo, el entorno del hogar no es propicio para trabajar. Es posible que no tengan un espacio de trabajo dedicado, que necesiten acomodar a miembros de la familia o compañeros de piso, o que tengan consideraciones de seguridad personal. Dar a las personas la posibilidad de elegir dónde trabajar es un principio importante para garantizar que la flexibilidad sea verdaderamente flexible.
Formar líderes de equipos flexibles: Liderar y administrar el desempeño cuando los equipos trabajan de manera flexible es diferente y una nueva habilidad para muchos. Los líderes deben ayudar a los equipos a rediseñar el trabajo, y necesitarán una visión y articulación mucho más clara de los resultados y el impacto de los equipos y las personas para medir el desempeño. Estos gerentes deben conectarse y desarrollar empatía con personas que pueden estar en diferentes ubicaciones o simplemente trabajando de una manera diferente. Covid-19 ha hecho que el liderazgo auténtico sea más importante, ya que los gerentes y líderes buscan conectarse genuinamente con sus empleados y cuidarlos en este momento de incertidumbre.
